近日，商务部、工业和信息化部、生态环境部、农业农村部、人民银行、市场监管总局、中国银行保险业监督管理委员会证监会、中国物流与采购联合会联合制定《全国供应链创新应用示范创建工作规范》，发布《全国供应链创新应用示范城市（企业）评价指标体系》，规定每年确定和授予“全国供应链创新应用示范城市”、“全国供应链创新应用示范城市”和“全国供应链创新应用示范城市”创新应用示范城市数量和企业数量企业 rise”，提升产业链供应链现代化水平，维护产业链供应链安全稳定。
我们来看看工业制造企业的评价标准是什么？
评价指标体系从9个维度共计33个二级指标对企业供应链进行全方位评价，并对具体指标进行了详细界定。 这九个维度包括：运营层面、供应链内部运营层面、供应链创新能力、数字化程度、协同能力、绿色环保、全球化程度、抗风险能力、示范引领这九个方面对企业供应链的具体要求被提出。 总体指标体系比较完整、全面。 评价标准包括15个定量分析和18个定性分析，即55%为定性主观评价商机管理体系，45%为定量客观评价。
对于专家评委来说，定性分析可能会因为专家的个人情绪和行业偏好而导致评分出现偏差。 对于同一家公司或公司的业绩，专家倾向于“仁者见仁智者见智”，打90分还是70分，不同的人有不同的喜好，打分可能不公平。
由于工业制造企业种类繁多，行业差异较大，以什么样的最高标准作为评价指标，也是专家评委将面临的难题。 以什么样的标准来对标，将决定企业的实际得分。 例如，业务增长率30%是一个好的标准还是10%的增长率是一个行业的好标准？ 需专家证实，慎用。
处于不同发展阶段的企业往往会有不同的战略部署和工作安排，这将导致企业在供应链管理中采取的各项举措的优先级不同。 比如，有的企业把供应链的韧性和抗风险能力放在首位商机管理体系，有的企业把绿色环保放在首位，有的企业把业务增长或利润增长放在首位。 考虑。 由于优先级不同，评价体系的权重系数也会不同，所以这又是摆在专家评委面前的一大难题。
作者的博士研究课题是“可持续供应链绩效评价系统”。 作者给这个项目取了一个好记的名字spada——古希腊勇士斯巴达。 最近，他还参加了深圳创新创业大赛，可惜评委们可能更偏爱硬科技。 对于软技术项目，还需要等待机会和商机成熟。 让更多人意识到软科技的价值还需要时间，尤其是在中国市场。 . spada的评价体系完全避免了上面提到的一些问题和弊端。
首先，spada的评价指标灵活多样，不同行业有不同的评价标准和最佳实践值；
其次，将spada的评价指标量化，避免了主观打分；
此外，在确定权重和分数时，spada采用了先进的数学模型，可以通过模型准确计算出权重和分数。
当然，“全国供应链创新应用示范城市（企业）评价指标体系”的发布，可以更好地引导企业规范供应链，提升供应链管理水平。 示范企业可以在不同行业发挥引领作用，提升中国全供应链和产业链的全球化管理、绿色低碳管理、企业在全社会的协同能力，实现全社会的可持续发展。未来的中国社会。
硅谷蓝图创始人蔡勇
我有一个信念，这个信念就是 saas 思维正在改变 b2b 销售。 saas模式的价值不在于它的技术，而在于它的商业模式，甚至是它的思维模式。 我之所以一直说saas的思维模式可以从根本上改变b2b销售，是因为新一代的b2b销售管理必须以数据为驱动，用数据来管理，建立科学的销售体系，否则就会被时代淘汰. 科学的销售体系主要包括4点：
第一点是系统思考。 销售体系的建立不是以所谓的“大销售”为核心，而是围绕业务逻辑，用数据说话，先落实流程，再设计战术套路，为销售赋能，最终实现正向团队文化。 文化一旦形成，团队的动能就可以无穷无尽。 如图1所示。
图 1 系统思维
第二点是分工合作。 只有各司其职，专攻技术，才能提高效率。 总结然后放大可以复制的成功点，改进薄弱点，提高整体水平。 如图2所示。
图2 分工协作
第三点是建立业务仪表盘。 用数据全面整合从市场、获客、销售给客户、全面了解、统筹管理的整个经营业绩收入。 如图3所示。
图 3 业务仪表板
第四点是复合效应。 每个阶段的小改进都会使效果更加复杂。 业绩每年翻一番很难，但如果有7个业绩增长点，每个点每年增长10%，1.1的7次方，结果就会翻倍。 换个角度看，如果把每年100%的增长分成12个月，那么每个月只需要增长8%，也就是7个业务增长点每个月只需要增长1%。 如果有专门的人来负责这1%，根据他过去的经验，可能会有很多方法和选择。 每月实现 1% 的增长是我们帮助客户的信心的数学核心。 如图4所示。
图4 合成效果
（一）创业公司如何稳健快速成长到5000万元
saas商业模式最难的是每年的市场化模式要随着业务的增长而改变。 所谓滚滚爬行，边跑边换发动机。 以5000万元的门槛为例，翻倍至1亿元。 在初创公司，它会出来。 接下来，人才和资本将产生聚合效应。 管理的主要任务是细化制度建设。商机管理体系，效率提升。 但是5000万这个大根基是扎实的，上到1亿就海天一色了。 然而，500万至5000万元实际上经历了三个不同的成长阶段，在销售管理执行上各有侧重。 如果你的生意在这个范围内，你一定要注意了。
1.年收入500万元
年收入500万元，几乎标志着创业公司完成了从0到1的积累，对产品-市场契合度有了一定的认识，开始有了第一批10多个大b客户，或者几百个小b客户，几千个终端用户。 最好的客户画像开始成为焦点。 虽然绝大部分的销售还是需要通过创始人来实现，或者产品依靠大量的人工干预进行改造，表现极不稳定，但是跑道是存在的，总的上升趋势也是可以成立的。 我们的经验是，公司需要在未来12个月内将业绩翻三倍，也就是1500万元左右。 这样的速度能够成为细分市场的领先企业，为未来进一步拉开行业二、三位的距离打下了坚实的基础。
此时，创始人通常会考虑引入第一批专业销售人员，以快速提升业绩。 这也常常是创始人犯的第一个错误。 正确的方法是在引入销售人员之前首先解决客户流失和营销获取问题。 客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善。 同时，通过产品升级，进一步打磨优质客户形象，为营销获客打下坚实基础，形成稳定的销售漏斗。 同时，创始人应该考虑帮助新的销售人员解决客户获取问题。 一般情况下，创始人都有个人ip和合适的朋友圈。 寻找商机看似没有问题，但对一线销售人员来说可能是个问题。
只有前端获客和后端获客的问题可以大致控制，创始人才能开始引进第一批销售人员。
2.年收入500万至1500万元
500万元到1500万元是销售模式的第一个转变。 必须做：
（一）确定主营业务层面的业务模式。
(2)最佳客户画像的确定。
(3) 主要获客渠道的确定。
(4) 客户流失控制在可接受的水平。
（5）首批销售人员趋于稳定。
接下来，要达到5000万元，有两种方式。 如果第一次转型执行得好，第一年公司可能超过1500万元。 那么第二年能不能再增加三倍，直接达到5000万元左右的水平呢？ 有这个可能，如果跑道够好，政策就很给力。 这种增长需要细分市场本身的快速增长，可能是基于比较大的一轮融资，必须执行完全正确的增长模式。
如果不是迫于市场压力，我不建议走这么大的一步。 因为从1500万元到5000万元需要经过两个阶段，大概是两年的转化，间隔3000万元。
3.年收入1500万-3000万元
1500万至3000万元需要解决的问题包括：
(1) 稳定的销售副总裁或合伙人。
（2）客户成功初步系统化，有效解决客户流失和如何成长的问题。
（3）获客体系多元化、初步标准化。
（四）初步规范销售流程、打法、套路。
4.年收入3000万元以上
3000万元以上的企业，员工一般都在百余人，甚至数百人。 组织结构可以围绕产品部门或按职能组织。
员工数量的增加使得分工协作和精细化运营成为可能。 现阶段，公司需要重点解决：
(1) 主要产品不同业务层次商业化体系的设计与实现。
(2)独立运营岗位：客户获取、销售和客户成功。
(3) 详细务实的标准化程序、打法和套路。
(4) 统一的业务仪表板。
(5)新产品商业化路径。
（六）新产业新区域拓展办法。
快速突破5000万元门槛，你或成为细分行业的领跑者。 有了扎实的基础，你会发现以后要过亿并不难。 再往上，这个系统就会有血有肉，同时通过细节的不断打磨，会长出新的肌肉。 这样，你的生意基础就扎实了，你就可以放心地开疆拓土招兵买马了。
务实、科学的销售体系不会拖慢您的发展速度。 相反，它将成为业务增长的保证。
（二）为什么saas初创企业一定要建立科学的销售体系
在这里我想问号码“78”。 不仅是saas的ceo，希望所有b2b公司的ceo都深刻理解这个数字背后的商业意义。 如果有人问我 saas 未来在想什么，我的回答会是“78”。 “78”的意思是如果你每个月签一个mrr（每月可重复收入）1000元的新订单，经过12个月的周期，假设没有客户流失，到年底每个月会有78个1000元元氏流水。 如图5所示。
图5“78”
我一直说，这就是为什么真正懂to b的国内外投资人都支持优秀的saas企业。 因为月入1000元，你在获客上的投入相对有限，但你的产出却可以在12个月内放大78倍。 多么惊人的投资回报！
当然，这里有一个很重要的前提——“假设没有客户流失”。 这个前提在国内超过50%的客户流失率面前，似乎是一座难以逾越的高山。
但至少我们从“78”这个数字就清楚的知道了打造优秀的saas企业需要注意的三点：
（一）成本投入稳定。
(2) 保证月度获客。
(3)尽量避免客户流失。
这是最赚钱的to b模式。 有限的获客和客户成功投资成本带来了躺着就能收钱的长期合同。
这意味着saas的销售范围必须包括影响创收的所有职位：从客户获取到销售再到客户成功。 只要有接触客户，就是销售行为，需要设计策划商机管理体系，用一套逻辑打通，积累优势，打出套路，快速复制。
下面我们就如何从获客成本、收益策略、客户成功等方面进行科学销售。
（3）如何让获客成本可控
从广义上讲，客户获取成本是您为产生收入而进行的营销和销售工作的总和。 这里有两点需要注意：
(1) 收入来源包括您的新客户和老客户。 是的，老客户也需要投资来创收。
(2)获客成本与收入存在时间差。 正确的评估获客效率的方法是，根据你的商业模式，按月、季、年，用n个成本对应n 1个收入。 比如你的销售周期是6个月，建议获客效率的公式是下半年的产出除以上半年的投入。
许多学习能力强的ceo对“硅谷蓝图”中提到的pod模式深感兴趣。 因为pod的本质是通过运营创新，让获客成本可控。 如图6所示。
图 6 pod 模式
pod的前提是销售团队的分工。 mdr（ ）的工作是通过内容传播或营销活动，确保每月有一定数量的吸引客户的商机。 sdr（sales ）的工作是确保每月从目标客户群中产生一定数量的精准商机。 ae（在线销售经理）的工作是抓住商机，以稳定的转化率签下订单。 而csm（ ）的职责就是让这些客户产生稳定的mrr收入。
整个pod的成本不应超过其销售目标的一半。 不管是否属于pod结构，我们都不建议卖单成本（ote）在高低两个方向上都与其指数大幅背离20%。
pod的好处除了输入输出清晰外，还有几个方面。
（一）针对性强。 在其设计上，区域、行业、客群、客单价等方面都可以进行相应的优化，以保证效果。
(2)重现性高。 有人说pod是销售管理的变形虫模型，就是这个意思。
(3)有利于团队管理。 成功pod的优秀成员可以立即晋升为新pod的领导者，为团队成员的职业发展指明了清晰的路径。
(4) 如何设计收益策略
saas的营收策略是saas思维的另一个重要方面，也就是说在saas/订阅模式下，签单只是营收的开始，甚至不占大头。 硅谷主流数据及saas收入分布如图7所示。
图 7 saas 收入分布
如果这是商业模式，您的收入策略必须相应地改变。 如果签单只占你整体收入的四分之一，你的新获客策略就不会着眼于签大单，而是如何快速签下有切入点的小单，深入解决一个客户痛点。 这种从“面”到“点”的转变，往往能大大缩短销售周期。
但如何选择这个“点”，并不是一件容易的事。 不仅要考虑市场层面，还要考虑客户的相对竞争优势和客单价。 同时，这个“点”的单价不一定是那个“面”的四分之一，也可以是三分之一，甚至一半。 你需要记住的是，一旦你在新的收入模式中进入客户，你的客户成功率可以是第一笔订单的三倍，甚至更多。
而且你的目标应该非常明确：让你的订单更频繁。
(5) 如何为客户成功而设计
客户成功代表的收入是 mrr 更新、交叉销售和追加销售收入的总和。 代表的投入包括对现有客户的服务和销售。 目标是最大化单个客户的市场份额。 如果您的新客户切入点经过精心设计，则需要相应地规划您通往客户成功的扩展路径。
在这里我想指出“成功”的客户成功需要把握的几点：
(1) 客户成功体系需要三步走，目标是“第一价值”，稳定的mrr和ltv。
(2) 客户的成功从为新客户下订单的过程开始，而不是等到订单被签收。
(3)刚签约的蜜月期要把握好。 一般来说，有必要利用这段时间：
一种。 深入了解客户实施目标。
b. 共同制定长期合作规划。
c。 客户同意开始制作成功案例。
(4) “第一价值”的定义是你交付的价值达到或超过客户的期望。 这与稳定的 mrr 直接相关。 最好与客户有正式的书面沟通。
（5）长期合作规划需要双方高层的支持，定期正式沟通，阶段性成果回顾，积极管理下一个周期的预期。
只有这样，才能获得客户的长期信任，才能从现有客户手中抢占新的商机，才能最大限度地占有客户的总消费板块。
总结：科学销售是一种思维模式和系统方法论，已在全球250家高成长企业成功实施。 即使是初创企业，要想实现持续稳定的高增长，也必须尽早着手逐步构建科学的销售体系。 这一制度的建立，相当于练好内功，将改变公司业务的方方面面，甚至对公司文化产生深远的影响。 一旦整个业务逻辑理清，找到每个成长阶段的核心增长点，提升每个增长点的效率，你的公司就可以通过类似“复利”概念的复合效应，稳步实现业务快速增长”。
蔡勇，硅谷蓝图创始人，战略销售加速咨询公司中国区董事总经理，前惠普中国区副总裁，多家全球软件公司中国区总裁。 sign 帮助全球 250 多家传统软件公司和 saas 独角兽加速、转型和整合业务，实现持续高增长。 其总部位于美国硅谷，分支机构遍布全球。
打造s2b2b电子商务新模式
由单一环节的规模效应向产业生态资源整合转变，是互联网竞争下半场的总体特征。 s2b2b平台作为近年来新兴的电商模式，其中s指的是供应链商机管理体系，指的是上游包括所有供应端，比如厂商 物流 服务，b作为平台拉动s端进入平台，将s端的产品和服务提供给下游的b（小b）客户，再由小b客户通过b平台将s的服务推送给c客户。 这里的重点是中间平台b，需要完成上游s端产品到平台的整合，还要完成下游小b资源（客户）的整合，而c客户通常是原有 新开发的小b的资源
数商云s2b2b商城交易系统核心功能
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